數(shù)智化時代的機制和文化思維

導讀

工業(yè)1.0是蒸汽機時代，工業(yè)2.0是電氣化時代，工業(yè)3.0是信息化時代，工業(yè)4.0則是利用信息化技術(shù)促進產(chǎn)業(yè)變革的時代，主要是數(shù)字化和智能化。面對數(shù)智化時代的到來，企業(yè)的機制和文化必然會發(fā)生較大的變化。

一、機制方面的新思維

機制方面的新思維包括五個方面：契約共識、規(guī)則治理、數(shù)據(jù)驅(qū)動、場景管控、領(lǐng)導賦能。

人才市場化，社會思潮在不斷變化，勞動契約是沒有約束力的契約，人才和組織之間只有共識才有價值。所以，除了勞動契約以外，要更加關(guān)注心理契約、機制契約、商業(yè)契約和價值契約。

所謂心理契約，核心關(guān)注人才對于組織的認可度，人才在組織中有崇高的理想和追求，認可組織使命和愿景，愿意為之拼搏奮斗，有了心理契約，人才隊伍就充滿了榮譽感和自豪感。

機制契約就是按規(guī)律辦事、按規(guī)則辦事，通過組織與人才的友好交互，形成機制契約，多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)得，少勞少得，不勞不得。華為推崇的分灶吃飯、獲取分享制就是典型的機制契約，人才和團隊的收入按任務核算，規(guī)則清晰，機制恒定。人才不以組織為追求，組織也不以人才為工具，人才與組織之間交互賦能，成就未來。機制契約去除了管理者的自我權(quán)威，但確保了管理制度本身的制度權(quán)威，真正實現(xiàn)從人治到法治。沒有契約共識的機制，只能是一紙空文，難落地，難走入人心，難產(chǎn)生實效。

當下流行的合伙人模式，本質(zhì)上就是一種價值契約，人才與組織之間沒有任何勞動關(guān)系，只有商業(yè)合作關(guān)系。大家在平等互利的條件下，共同創(chuàng)造價值，共同分享價值。

契約共識不是管理者的共識，應該是全員的共識，是平等互利的雙向約束。

法人治理模式也在發(fā)生變化，過去的委托代理關(guān)系存在于小范圍的所有者和經(jīng)營者之間。在未來的戰(zhàn)略生態(tài)體系中，資本紐帶關(guān)系紛繁復雜，一家集團可能要直接面對數(shù)百家子公司與合伙企業(yè)，法人治理慢慢要過渡到數(shù)據(jù)治理和規(guī)則治理。萬科云城在成長過程中嘗試的小股參與、委托經(jīng)營模式，就突破了傳統(tǒng)的法人治理模式。

在數(shù)據(jù)和規(guī)則治理背景下，企業(yè)運行依法依規(guī)，自由自主，擺脫管理者的人治，就打開了組織發(fā)展的天花板，組織才能擺脫代際衰減，機制才能真正從控制到釋放，人才從執(zhí)行到激活。人的潛力是無窮的，機制在真正激活每一個個體后，會釋放無窮的能量場。

過去的組織驅(qū)動靠管理者，管理者通過決策來鏈接組織內(nèi)部的資源要素和管理分工。未來，組織驅(qū)動靠機制和規(guī)則，機制和規(guī)則的落實更要靠數(shù)據(jù)。通過數(shù)據(jù)歸集、數(shù)據(jù)展示、數(shù)據(jù)驅(qū)動，真正讓機制和規(guī)則落地，實現(xiàn)智能決策，以機器智能超過人腦，以數(shù)據(jù)超越經(jīng)驗。

治理結(jié)構(gòu)變化后，管控模式也在發(fā)生變化，依流程確權(quán)，按流程授權(quán)，以場景管權(quán)。過去是戰(zhàn)略管控-運營管控-財務管控五種模式，未來在數(shù)字組織、透明組織、可視管理、智慧決策的模式下，將逐步過渡為戰(zhàn)略+數(shù)據(jù)管控。上級單位明確戰(zhàn)略方向，下級單位自行確定戰(zhàn)略目標和規(guī)劃，運行過程數(shù)據(jù)實時留存于平臺之上，在規(guī)則治理下有序運轉(zhuǎn)。

過去談管控，談分層授權(quán)，講究集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度，未來的規(guī)則也越來越具象化、精準化、場景化，不同的商業(yè)模式、不同的發(fā)展周期、不同的組織能力，收放權(quán)模式也有明顯差異。

在此背景下，領(lǐng)導的角色也在發(fā)生變化。過去的領(lǐng)導是權(quán)利和權(quán)威，未來的領(lǐng)導是責任。領(lǐng)導要從威權(quán)命令驅(qū)動到愿景與正能量引領(lǐng)，要明確愿景，指明方向，搭建平臺，提升能力，賦予能量。

領(lǐng)導要從單純的物質(zhì)激勵拓展到物質(zhì)激勵+非物質(zhì)激勵的多元激勵，工作參與、機會牽引、目標激勵，在組織激勵員工的同時，讓員工實現(xiàn)自我激勵的價值。

二、文化新思維

文化新思維包括五個方面：平等、包容、開放、創(chuàng)新、利他。

數(shù)智時代是人才自我意識覺醒的新時代，人才持續(xù)泛在，線上線下泛在，時間空間泛在，不求所有，但求所在。人才在組織的身份、角色、職責、任務邊界逐漸模糊，組織歸屬也逐步模糊。組織應更加開放包容，允許人才試錯，包容多元價值觀。

首先要有平等的文化，過去的管理者和組織，平等的口號喊得響，但內(nèi)心并不真正認可。未來，人與人之間平等性上的第一性原則是，人與組織之間是平等的，組織與組織之間是平等的，事與事之間是平等的。成就有高低之分，價值有大小之分，但人格和尊嚴永遠平等。

在平等的文化基因下，才能形成包容的狀態(tài)。包容多元價值觀，追求工作、生活、事業(yè)和自我價值的實現(xiàn)，高集體組織、高個人主義。無論何種價值觀，只要匹配組織的心理契約和機制契約，就有存在的價值，就應平等待之、一視同仁。

包容的文化，還要允許試錯。環(huán)境是易變的，戰(zhàn)略是模糊的，組織目標實現(xiàn)需要人才、能力與環(huán)境之間的同頻共振，更加追求創(chuàng)新與創(chuàng)造。創(chuàng)新約等于失敗，組織應給予更多的包容性。要包容異見者和破壞者，要保留負面聲音和消極評價，兼聽則明。

包容必然帶來開放，打開組織壁壘，打開權(quán)力壁壘，打開信息壁壘和利益壁壘。在開放的組織氛圍下，將逐步淡化權(quán)威領(lǐng)導，去威權(quán)化，打破官本位，崇尚專業(yè)權(quán)威、業(yè)務權(quán)威、數(shù)據(jù)權(quán)威。開放也是權(quán)力的開放，過去管理者是權(quán)力中心，未來的權(quán)力依角色、任務和規(guī)則分發(fā)。過去分責不授權(quán)，未來的權(quán)力分配，只幫忙，不添亂。

組織要更加追求創(chuàng)新，組織和人才要勇于自我反思、自我突破、自我超越。在技術(shù)及內(nèi)外部環(huán)境的頻繁更替下，組織要持續(xù)追求卓越，善于運用新思維、新理念、新能力，幫助企業(yè)持續(xù)成長。

利他很重要，戰(zhàn)略要利他才能成就客戶。在多元生態(tài)中，互利共贏。組織要利他才能在產(chǎn)業(yè)生態(tài)中協(xié)同共生，才能與人才互為工具和目的。組織運轉(zhuǎn)時，人才方可互惠互利、相互協(xié)同、成就他人。利他取勢，共創(chuàng)共贏共享共榮。

一切都是時代的饋贈，沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)，知名企業(yè)的成功70%以上都是靠運氣。時代潮流無法顛覆，只能順應，戰(zhàn)略如此，管理亦如此。切忌跳出時代背景看企業(yè)，但也不能忽視時代背景帶來的新趨勢和新思維。

未來，終將屬于引領(lǐng)者和弄潮兒。懂得這個時代，才不會被這個時代所拋棄。

文章來源：華夏基石e洞察

原文作者：張小峰

編輯：傅光平

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